Civiltà del Lavoro, n. 2/2022

49 FOCUS Civiltà del Lavoro marzo • aprile • maggio 2022 Foto Bartolomiej Pietrzyk © Shutterstock Uno dei capitoli principali della riforma della giustizia punta sull’inserimento di 16mila assistenti dei giudici nel cosiddetto “ufficio del processo”. È solo un pro- blema di quantità oppure sarebbe necessario punta- re anche su competenze specifiche? La risposta a questa domanda consegue direttamente da quanto sopra sottolineato. I funzionari per l’ufficio per il processo non sono solo un input aggiuntivo del- la dotazione di risorse umane del sistema giustizia. Si tratta di un’azione che insiste moltissimo sulle capacità organizzative degli uffici giudiziari e lo fa proprio intro- ducendo personale, con una formazione capace di co- prire un ampio spettro di competenze, insieme ad una modalità di progettare e pianificare l’operatività quoti- diana degli uffici. La natura complessa dell’intervento, la razionalità plu- rale che ne deve guidare la realizzazione e la intrinseca interdipendenza che caratterizza le diverse forme di in- novazione e di trasformazione ivi previste – dalla trasfor- mazione digitale alla riqualificazione professionale per arrivare alla importante costruzione di capacità di auto- monitoraggio degli uffici giudiziari – si raccordano bene con la scelta di combinare il Pnrr con progetti comples- si di ricerca applicata ad oggi avviati su tutto il territo- rio nazionale. Qui gli atenei e le loro competenze sono impegnati a costruire quelle conoscenze metodologica- mente solide di cui gli uffici giudiziari e le loro funzioni direttive – sia i capi ufficio sia la dirigenza amministra- tiva – hanno e avranno bisogno per assicurare il buon funzionamento, anche quando il Pnrr sarà terminato. La dinamica del personale si riflette per impatto sia sul passaggio del know how e quindi sul mantenimento nel tempo di quella organizzazione dei saperi e dei saper fare che è vitale alla continuità dell’operato, alla prevedibili- tà dei rendimenti e all’apprendimento, anche trasversa- li a servizi e unità organizzative, sia sulla interazione fra ventilazione/fertilizzazione delle esperienze e necessa- ria decantazione delle stesse. La variabile del turn over verrà considerata come una di- mensione importante per elaborare ipotesi euristiche sia sulle condizioni ostative e/o facilitanti il consolidamen- to o l’introduzione stessa dell’ufficio per il processo, sia sulle condizioni facilitanti il transfer di buone prassi. Si terrà conto delle revisioni apportate dall’amministrazio- ne centrale nella definizione delle piante organiche de- gli uffici, effettuando comparazioni tra gli uni e gli altri all’interno della Corte di appello di appartenenza. Tale soluzione ha anche il vantaggio di procedere a compa- razioni fra uffici situati all’interno di un sistema socioe- conomico sufficientemente omogeneo, così agevolando l’esame e la valutazione dei dati statistici. Sempre in materia di andamento del personale, le dina- miche intra-sezionali costituiranno un focus di osserva- zione, analogamente agli andamenti di specializzazione de facto che si potranno rilevare all’interno delle cancellerie. Al di là delle considerazioni specifiche sulle misure in- traprese e gli interventi fatti, occorre mettere a fuoco il potenziale innovativo del metodo seguito. Ovvero? I distretti giudiziari sono organismi complessi, le cui com- ponenti si situano in un sistema di interdipendenze, fra organici di primo e secondo grado, tassi di revisione in appello, andamento e convergenze giurisprudenziali, per citare gli aspetti di maggiore momento. Ad oggi una va- stissima, e solo in parte puntualmente valutata e moni- torata, pluralità di iniziative, che si è intrecciata con una continua revisione, innovazione, riforma dei codici, di di- ritto processuale e sostanziale, nonché ad una intermit- tente ma pressante richiesta di introduzione di strumen- ti tecnologici aventi come obiettivo quello di migliorare l’efficienza degli uffici e la trattazione dei procedimenti. Questo insieme di rete di esperienze lascia tracce visi- bili nei piani organizzativi, nei moduli di lavoro, negli ap- plicativi, nel discorso che gli attori della giustizia han- no sviluppato, nelle convenzioni, nei tavoli di giustizia. Tracce che si sostanziano in saperi pratici, sapere inno- vare, sapere come modificare l’organizzazione, sapere guidare il cambiamento, sapere interagire con le profes- sionalità esterne. Saperi diffusi, ma in modo non omo- geneo sul territorio. Saperi che adesso devono entrare nel tessuto della orga- nizzazione reale e funzionale del sistema giustizia. Non vi sono infatti dubbi che il settore della giustizia sia carat- terizzato da alta densità di sapere tecnico e specialisti-