Firenze2016 CONVEGNO NAZIONALE Arte cultura impresa

rantendo obiettivamente risultati economici e di mercato di ampia scala, ma forse con una minore capacità di creare integrazione con i valori identitari delle culture che li hanno generati e una minore propensione a redistribuire i frutti della ric- chezza prodotta. 2.4. La tradizione italiana nel “fare impresa” Ma nel corredo genetico si è anche innestato un modo di lavorare e di produrre che ha avuto come premessa fondamentale un’organizzazione basata sulla presenza di un “maestro”, su un ambiente produttivo in grado di integrare conoscenze e abilità, di sviluppare nuove competenze. Le scuole dei grandi pittori, che dalla fine del Medioevo in poi hanno diffuso l’arte figurativa in tutta Europa, sono state il modello delle botteghe artigiane, un mo- dello che ancora oggi persiste in tante realtà italiane e che offre ancora una solu- zione organizzativa in cui si formano competenze, si sedimenta una tradizione lavorativa e si trasmettono conoscenze fra generazioni. Si costruiscono in questo modo grandi individualità che crescono all’ombra dei maestri e ne assimilano i meccanismi creativi che portano al miglioramento con- tinuo dei modi di produrre e della qualità del prodotto, sia esso artistico che arti- gianale o industriale. È questa una radice culturale che accomuna diversi profili professionali (ar-tista, ar-tigiano, ar-tiere, ar-chitetto) definiti da uno stesso suffisso ar che in sanscrito designava il far bene le cose. Naturalmente, l’altra faccia della medaglia riguarda le conseguenze che comporta una tale attitudine in un mondo sempre più largo e in un mercato integrato, dove ormai la dimensione aziendale conta e la potenza di fuoco può fare la differenza. Imprenditori orgogliosi di agire in proprio, con creatività e senza vincoli, si dimo- strano però poco inclini quanto meno a raggrupparsi, a riconoscersi entro filiere, a generare comuni piattaforme di servizi. Essere padroni in casa propria, preferendo così l’unicità di comando all’articolazione organizzativa, finisce per rallentare pro- cessi di crescita necessariamente legati alla definizione di partnership, all’inserimento di figure manageriali, all’allargamento degli orizzonti operativi verso culture altre e 5. Documenti 95