CIVILTÀ DEL LAVORO
III - 2014
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INCHIESTA
UN
MODELLO
IN
EVOLUZIONE
ragionano sulle generazioni non sui trimestri, potremmo
dire – e il fatto che gran parte di esse è specializzata in
produzioni legate al made in Italy, settori dove la profit-
tabilità è rimasta alta nonostante la congiuntura negativa.
Negli ultimi anni da più parti, specie a livello associa-
tivo, si è spesso levato l’invito ad inserire figure ma-
nageriali in azienda. Cosa ne pensa?
Distinguerei fra i manager di divisione o funzione e quel-
li apicali, quale ad esempio può essere un amministrato-
re delegato. Nel primo caso l’inserimento di profili mana-
geriali è assolutamente necessario, se non altro perché è
abbastanza improbabile che una stessa famiglia disponga
di così numerose figure – e
tutte all’altezza del ruolo –
per gestire le diverse aree
di un’azienda. Nel secondo
caso non ci sono, a mio av-
viso, ragionevoli motivi per
sostenere che i componenti
di una famiglia non possa-
no avere buone performan-
ce alla guida della propria
impresa.
Va comunque segnalato che
negli ultimi sei anni il saldo
netto fra il numero di fami-
liari che hanno lasciato un
incarico apicale e quello dei
non familiari che lo hanno
assunto è a favore dei se-
condi. Ciò significa che nelle
AZIENDE FAMILIARI,
il modello funziona anco-
ra? Secondo l’Osservatorio AUB, che dal 2009 offre una
riflessione sistematica sulle aziende italiane a controllo
familiare di medie e grandi dimensioni, la risposta è sì.
Nonostante la crisi, secondo l'ultima edizione del rapporto
dal 2007 al 2012 le aziende familiari hanno incrementato
il numero dei dipendenti (+5,7% l’aumento dell’occupa-
zione), hanno mantenuto una redditività operativa, sep-
pur di poco, superiore alle altre imprese, così come una
minore dipendenza dal capitale di terzi. Al netto di facili
entusiasmi – il 2012 ad esempio è stato un anno molto
difficile per la contrazione dei ricavi – resta il fatto che le
aziende familiari sembrano aver resistito meglio alla cri-
si. Ne abbiamo parlato con
Guido Corbetta, professore
di Strategia delle aziende
familiari (Cattedra AIdAF –
EY di Strategia delle azien-
de familiari) alla Bocconi.
Quali caratteristiche, se-
condo lei, hanno fatto la
differenza?
Prima di tutto credo che nel-
le aziende familiari vi sia
una forte determinazione
a mantenere i risultati. Poi,
naturalmente, giocano altri
fattori, quali il radicamento
sul territorio, la propensio-
ne a investire sul lungo pe-
riodo – le imprese familiari
Determinazione, visione di lungo periodo e radicamento sul territorio. Sono alcuni dei fattori
che hanno permesso alle imprese familiari di resistere meglio alla crisi. Per il futuro, però, serve
un pizzico di coraggio in più. Dove e perché ce lo spiega Guido Corbetta, professore di Strategia
delle aziende familiari alla Università Bocconi di Milano.
Guido Corbetta
