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CIVILTÀ DEL LAVORO
VI - 2013
Paolo d’Amico
Armatoriale – Roma
INTERVISTA
L’
INNOVAZIONE
COME BUSSOLA
gresso in azienda di manager esterni.
Ed è proprio dalla fine degli anni ’90 che la società si strut-
tura con una dimensione davvero internazionale.
Successivamente, nel 2007, la divisione dedicata all’attivi-
tà cisterniera (tankers) viene quotata alla Borsa di Milano.
Fu una scelta molto ponderata, fatta in una fase econo-
mica più florida rispetto all’attuale. Una scelta che rifarei:
sebbene per la crisi economica di questi ultimi anni non
abbia ancora portato tutti i frutti sperati, essere presen-
ti sulla Borsa italiana è per noi motivo di grande soddi-
sfazione, soprattutto in una prospettiva di lungo periodo.
Poi dal 2007 si sono susseguiti piani di investimento di-
retti a un’ulteriore espansione aziendale, all’ammoder-
namento della flotta e all’affermazione dell’azienda sul
piano internazionale con apertura di uffici nelle maggiori
piazze dello shipping.
Il suo gruppo investe molto in formazione. Quali atti-
vità promuove nello specifico?
È vero. Abbiamo sempre attribuito un’enorme importan-
È presidente della d’Amico Società di navigazione.
Con una flotta di 90 navi è tra i primi 10 operatori
al mondo con navi cisterna. Impiega oltre 1.500
dipendenti. Nel 2002 ha acquisito la Compagnia
Generale Telemar, uno dei maggiori operatori nei
servizi radiotelegrafici e radiotelefonici di bordo.
Quali sono stati i passaggi cruciali nel processo di cre-
scita della sua azienda?
Il mio ingresso nel gruppo, avvenuto in maniera graduale
sin dal 1971, si rivelò un momento importante, in primis
per me. Agli inizi degli anni ’80 fui chiamato a raccoglie-
re, insieme a mio cugino Cesare, la sfida imprenditoriale
cominciata da Salvatore, Ciro e Antonio d’Amico e che ho
cercato di proseguire sulla base delle linee guida traccia-
te da loro in passato e che la società, mi auguro, conti-
nuerà a seguire in futuro: pragmatismo, intuizioni sul bu-
siness, attenzione all’innovazione tecnica e alle esigenze
del mercato.
Gli anni ’80 furono un periodo impegnativo, che vide l’al-
largamento verso nuovi rami d’attività e una strategia di
differenziazione dei servizi attraverso l’acquisto di navi da
carico secco, che ci consentirono di sfruttare ulteriori op-
portunità nell’attività di shipping.
Un momento fondamentale per il processo di crescita
aziendale fu la privatizzazione e l’acquisto di Italia di Na-
vigazione nel 1998, che portò per la prima volta all’in-
